Мотив в отличие от мотивации — это то, что принадлежит самому субъекту поведения, является его устойчивым личностным свойством, изнутри побуждающим к совершению определенных действий. Мотив также можно определить как понятие, которое в обобщенном виде представляет множество диспозиций.

Из всех возможных диспозиций наиболее важной является понятие потребности. Ею называют состояние нужды человека или животного в определенных условиях, которых им недостает для нормального существования и развития. Потребность как состояние личности всегда связана с наличием у человека чувства неудовлетворенности, связанного в дефицитом того, что требуется организму (личности).

Потребность есть у всех живых существ.


этим живая природа отличается от неживой. Другим её отличием, также связанным с потребностями, является избирательность реагирования живого именно на то, что составляет предмет потребностей, то есть на то, чего организму в данный момент времени не хватает. Потребность активизирует организм, стимулирует поведение, направленное на поиск того, что требуется. Она как бы ведет за собой организм, приводит в состояние повышенной возбудимости отдельные психические процессы и органы, поддерживает активность организма до тех пор, пока соответствующее состояние нужды не будет полностью удовлетворено.

Количество и качество потребностей, которые имеют живые существа, зависит от уровня их организации, от образа и условий жизни, от места, занимаемого соответствующим организмом на эволюционной лестнице. Больше всего разнообразных потребностей у человека, у которого, кроме физических и органических потребностей, есть еще материальные, духовные, социальные (последние представляют собой специфические потребности, связанные с общением и взаимодействием людей друг с другом). Как личности, люди отличаются друг от друга разнообразием имеющихся у них потребностей и особым сочетанием этих потребностей.

Известный американский психолог А. X. Маслоу в 1954 г. создал иерархическую модель мотивации ("Мотивация и личность"), предложив следующую классификацию человеческих потребностей:


1. Потребности физиологические (органические) — голод, жажда, половое влечение и др.

2. Потребности в безопасности – чувствовать себя защищенным, избавиться от страха, от агрессивности.

3. Потребности в принадлежности и любви — принадлежать к общности, находиться рядом с людьми, быть принятым ими.

4. Потребности уважения (почитания) — компетентность, одобрение, признание, авторитет, достижение успехов.

5. Познавательные потребности – знать, уметь, понимать, исследовать.

6. Эстетические потребности – гармония, симметрия, порядок, красота.

7. Потребности в самоактуализации — реализация своих целей, способностей, развитие собственной личности.

В соответствии со своей моделью А. X. Маслоу утверждал, что высшие потребности могут направлять поведение индивида лишь в той мере, в какой удовлетворены его более низшие потребности. Что же касается самого высокого класса способностей — самоактуализации, то, по А. X. Маслоу, самоактуализация как способность может присутствовать у большинства людей, но лишь у небольшого меньшинства она является в какой-то степени свершившейся [4 II].


Основные характеристики человеческих потребностей — сила, периодичность возникновения и способ удовлетворения. Дополнительной, но весьма существенной характеристикой, особенно когда речь идет о личности, является предметное содержание потребности, то есть совокупность тех объектов материальной и духовной культуры, с помощью которых данная потребность может быть удовлетворена.

Второе после потребности по своему мотивационному значению понятие — цель. Целью называют тот непосредственно осознаваемый результат, на который в данный момент направлено действие, связанное с деятельностью, удовлетворяющей актуализированную потребность. Если всю сферу осознаваемого человеком в сложной мотивационной динамике его поведения представить в виде своеобразной арены, на которой разворачивается красочный и многогранный спектакль его жизни, и допустить, что наиболее ярко в данный момент на ней освещено то место, которое должно приковывать к себе наибольшее внимание зрителя (самого субъекта), то это и будет цель.

Цель является основным объектом внимания, занимает объем кратковременной и оперативной памяти; с ней связаны разворачивающийся в данный момент времени мыслительный процесс и большая часть всевозможных эмоциональных переживаний. В отличие от цели, связанной с кратковременной памятью, потребности, вероятно, хранятся в долговременной памяти.


Рассмотренные мотивационные образования: диспозиции (мотивы), потребности и цели – являются основными составляющими мотивационной сферы человека.

Каждая из диспозиций может быть реализована во многих потребностях. В свою очередь, поведение, направленное на удовлетворение потребности, разделяется на виды деятельности (общения), соответствующие частным целям.

 

Источник: www.bibliotekar.ru

Жизнь не стоит на месте, но почему-то у большинства компаний все-таки остаются проблемы с кадрами. Может, стоит разобраться, чем же мы занимаемся на самом деле? Представим типичную для кадрового менеджмента ситуацию.

У руководителя отдела (неважно какого) неожиданно появляется потребность в выполнении очередного проекта. Сотрудники категорически не хотят менять привычный ритм работы, несмотря на заверения в том, что проект приведет к оптимизации деятельности всей организации. Персонал отказывается работать сверхурочно, вместо сплоченности наблюдается раздражение, вместо энтузиазма — недовольный ропот. Что делать руководителю?

Если наш босс — искушенный знаток различных мотивационных систем, то, скорее всего, он сам или с помощью отдела по работе с персоналом протестирует своих сотрудников, скажем, с помощью методики Герчакова, и быстро сориентируется, кому зарплату прибавить, кого почетной грамотой наградить, кому соцпакет расширить, а кому пригрозить лишением премии или увольнением.


Если руководитель не любитель новомодных техник и приемов по повышению мотивации персонала, а приверженец старого способа «кнут и пряник», то, скорее всего, он не будет разбираться «who is who» и объявит повышенную премию за выполнение работ по проекту всему отделу, а за невыполнение пригрозит лишением премий вообще.

Если менеджер — ценитель классики и «пирамида Абрахама Маслоу» — его настольная книга, то, вероятно, он поступит по принципу «накормить голодных», обогреет добрым словом нуждающихся и посулит разные почести и положение в обществе давно их жаждущим.

Но посмотрим внимательнее, что же происходит на самом деле. Во всех трех случаях руководитель ищет и/или использует «ниточки», за которые он сможет дергать и направлять деятельность людей в нужную ему сторону. «Разве это плохо?» — спросит читатель. Нет, но что за этим стоит? Посмотрим, где в этом случае оказывается коллектив сотрудников, сам руководитель и организация, в которой они пытаются ужиться.

Получается, менеджер не видит причин, по которым коллектив в условиях форс-мажора начинает вести себя агрессивно, и не стремится прийти на помощь организации. Поэтому он вынужден прибегать к методикам, но никакие методики не способны дать ответ на вопрос «Почему здесь и сейчас люди ведут себя соответствующим образом?», возможно, даже объяснения самого коллектива будут противоречивыми.


Общность деятельности в компании нарушилась, так как цели руководства и сотрудников стали различаться, что не сможет не повлиять на общий эмоциональный фон. Здесь, скорее всего, будет присутствовать атмосфера угнетенности, которую можно выразить словами: «Вот, опять, они чего-то хотят от нас!», «Зачем все это нужно? И так было неплохо…» и т. д.

Такая ситуация характерна при «мотивировании» сотрудников материальными и нематериальными способами. Менеджер и сотрудники — две стороны переговоров, строящихся по принципу «ты — мне, я — тебе». Причем сама организация как бы не участвует в переговорах. Переговоры могут закончиться положительно, то есть сотрудники выполнят требуемые работы по проекту, который формально можно будет считать завершенным. Всем знакомы формально действующие системы менеджмента качества, которые приводят не к улучшению деятельности, а к усложнению документооборота. Но могут переговоры закончиться и тем, что коллектив окажется неготовым или неспособным выполнить необходимые работы. Тогда компания рискует снижением показателей эффективности ее деятельности, ослаблением корпоративного духа и падением репутации на рынке.

Когда мы говорим о мотивации материальной и нематериальной, то чаще всего понимаем под этим поиск неких стимулов или мотиваторов, с помощью которых мы можем управлять поведением нашего персонала. Но, быть может, мотивация и мотивирование при схожести внешних признаков — разные понятия?


Рискнем предположить, что причина возникновения такой неприятной ситуации, в которой оказался наш менеджер, да и вообще существования немотивированного персонала кроется в непонимании среди управленцев сути понятий «мотивация» и «мотивирование» и, как следствие, непонимании направления, по которому они идут.

Для подтверждения или опровержения этого тезиса автор провел небольшой анонимный опрос руководителей среднего звена отечественных компаний различных сфер деятельности. Менеджерам было предложено ответить на вопрос: «Существует ли для вас разница в понятиях «мотивация» и «мотивирование»?»

Приведем здесь некоторые ответы:

  • «Мотивация — это цель, а мотивирование — процесс».

  • «По-видимому, нет. И то и другое — побуждение к действию».

  • «Мотивация — процесс, мотивирование — результат».

  • «Конечно, огромная. Мотивация — внутри, это невидимые «пружинки», движущие человеком. Мотивирование — снаружи, это как раз действия, которые предпринимает руководство, дабы направить энергию человека в нужное русло.

     

    Но мотивирование не может превратить немотивированного человека в мотивированного. Склоняюсь к мысли, что решающее значение в мотивировании должно быть отведено обучению.

    Тогда у человека возникает, во-первых, новая система координат, а во-вторых — естественное желание использовать знания практически».

  • «Мотивация присутствует у человека — например, получать повышенную премию. Мотивирование: ты сегодня посиди до 12 на работе, а завтра я тебя в 11 часов отпущу».


Такой разброс во мнениях управленцев не может не сказаться на их взаимоотношениях с персоналом и естественно на мотивации сотрудников. Отсутствие единого и глубокого понимания сути «мотивации» и «мотивирования» в большинстве случаев приводит к тому, что менеджеры теряют реальную возможность сделать что-то в направлении повышения мотивации персонала и лишаются возможности выбора этих путей.

О каком выборе путей идет речь? Первый путь — мотивирование — наиболее распространен и приводится в вышеописанном примере. Это поиск стимулов, или мотиваторов, благодаря которым у руководства появляется возможность обеспечить кратковременный эффект повышения мотивации. Автор уверен в непродолжительности этого эффекта и исходит из следующих убеждений:

1. Человеческие потребности, как материальные, так и нематериальные, в принципе неудовлетворимы на 100%, так как имеют склонность расти в геометрической прогрессии. Каждый сталкивался с ситуацией, когда начинают расти доходы, и расходы увеличиваются. Потому что вы начинаете предпочитать покупать носки не за 50 рублей, а за 1000 рублей, и ездить не на «Жигулях», а на «Мерседесе», и т. д. То же обстоит и с моральными факторами. Предположим, для сотрудника имеет ценность признание его заслуг перед компанией, ему в торжественной обстановке вручают почетную грамоту.


Сколько времени ей можно радоваться? Автор склонен полагать, что довольно недолго: кто-то будет восхищенно на нее смотреть 5 минут, кто-то — несколько дней, и все!

2. Привычка — другой механизм, благодаря которому становится невозможным долгосрочный эффект первого способа. Если обратиться к определению слова «привычка», то мы обнаружим, что это «хорошо усвоенное действие, в выполнении которого человек испытывает постоянную потребность. С формированием привычки связано смещение мотива действия. Если изначально совершаемое действие побуждается мотивом, находящемся вовне, то с возникновением привычки мотивом становится сама потребность в выполнении данного действия». Возвращаясь к нашему опыту, мы можем обнаружить, что, сколько ни повышай уровень заработной платы сотрудникам, или ни пой хвалебных од в честь сотрудников, или не грозись увольнением, через какое-то время наступает момент, при котором человек прекращает воспринимать данные факты как поощрение или угрозу, они превращаются в обыденность.

Поэтому автор предлагает обратить внимание на второй путь — путь мотивации, который потенциально есть у каждого руководителя. Этот путь заслуживает отдельного примера. Именно поэтому здесь стоит упомянуть бизнес-роман Иммельмана Рэймонда «Boss: бесподобный или бесполезный», который и навел автора на мысль посвятить теме мотивации и мотивирования отдельную статью.


Сюжетная линия книги основана на первых шагах директора завода, назначенного на свою должность дирекцией группы компаний. Директор Грег сталкивается с разобщенностью цехов и отделов и организационным сопротивлением, доходящим до саботажа. Остроты добавило поступление на завод крупного срочного заказа. Грег постоянно испытывает соблазн найти «кнопки» и «ниточки» в поведении людей для стабилизации обстановки и ускорения работы. Но наставник Грега — бывалый офицер и также крупный менеджер — постепенно привел его к иному стилю работы, подсказав, что мотивация человека в основном определяется его ближайшим окружением.

В книге на этом и других практических примерах раскрывается племенная теория поведения сотрудников организации, согласно которой люди стремятся объединиться в группы для достижения двух целей: чувства безопасности и собственной значимости. Объединение в группы в организации происходит в основном по профессиональному признаку. Например, показательно поведение племени IT-специалистов: они наращивают специальные знания, чтобы гарантировать определенный уровень заработной платы, тем самым обеспечивая чувство безопасности, и противопоставляют себя племени менее компетентных «users» (пользователей), что дает им возможность ощутить собственную значимость. Такая обособленность позволяет чувствовать себя уверенно и надежно не только членам племени по отдельности, но и всему племени, повышая его авторитет в глазах окружающих еще больше.

Основная рассматриваемая автором проблема заключается в социально-психологическом аспекте управления предприятием. Комплекс проблем, который встает перед главным героем Грегом, известен любому управленцу в кризисной ситуации. Это недостаточное определение происходящего на предприятии, с точки зрения причинно-следственных связей, мотивация сотрудников, образовавшиеся неформальные группы, сопротивление переменам, — воспринимается руководством как несвязанные между собой данности и не поддается анализу. И лишь учитывая племенную теорию с ее характеристиками и особенностями, Грегу удается постичь смысл поведения образовавшихся групп подчиненных и, используя принцип взаимной ответственности, построить систему мотивации, которая позволила раскрыть внутренний ресурс каждого сотрудника и обеспечила не только выполнение важного для всей компании заказа, но и воспроизводство созданного им успеха.

Рей доходчиво объясняет нам, что «философский камень», с помощью которого люди начинают усерднее и эффективнее трудиться, заложен внутри каждого управленца. А именно — это способность людей (руководителей) развиваться и, вступая на путь взаимной ответственности всех членов организации, развивать связанных с собою людей. Ведь достижения главного героя романа являются прямым следствием его кропотливой работы по осознанию особенностей и характеристик сильного племени, его постоянного поиска ответов на вопросы: «Что же стоит за поведением этих людей?», «Каким образом можно сподвигнуть людей помогать друг другу?», «Что я могу сделать, чтобы люди почувствовали ответственность за выполнение важного заказа?», «Чем должно обладать сильное племя, в котором хотели бы оказаться все сотрудники?». Таким образом, главный герой Грег занимался вопросами мотивации персонала — невидимым механизмом, побуждающим к действию, а не мотивированием — поиском очередного эффективного стимула.

Разница в подходах этих двух примеров очевидна. В первом случае ответственность руководителя перекладывается с себя на «компетентного» человека (автора методики, отдел по работе с персоналом), который приносит «готовое блюдо». Во втором случае управленец полностью принимает ответственность на себя, занимает проактивную позицию, при которой все зависит от глубины его понимания происходящего. Иными словами, менеджер находится в постоянном поиске причин, осознании причинно-следственных связей, занимается совершенствованием своего сознания, что позволяет ему перекинуть мостик взаимной ответственности между ним, сотрудниками и в среде сотрудников.

Во втором примере наш менеджер является генеральным директором и наделен всеми соответствующими полномочиями. А что же происходит в реальности? Насколько отечественным менеджерам среднего звена доступна такая теория на практике? Автор статьи решил попытаться разобраться в этом вопросе самостоятельно, попросив руководителей подразделений компаний разных сфер деятельности ответить на вопросы анкеты:

  1. Что Вы делаете для привлечения в свою компанию мотивированных людей?

  2. Что Вы делаете для сохранения и развития мотивации ваших сотрудников?

Результат опроса показал, что для привлечения мотивированного персонала (при существующей потребности) только 50% респондентов что-то делают, оставшаяся половина ничего не предпринимает. Для сохранения — делает больше половины опрошенных, но есть ли в этих действиях такие, которые направлены на поддержание и развитие взаимной ответственности?

Данное исследование показало, что лишь в небольшом числе компаний осуществляется переход к мотивации. Он сопровождается созданием взаимного доверия между руководством и подчиненными и открытой информационной политикой. Об этом свидетельствуют такие ответы, как «…Стараясь удержать у себя сотрудника, я создавал паутину: искал совместные хобби, приносил интересную литературу, устраивал профессиональные знакомства, предлагал проекты «по совместительству»; «Создавал «атмосферу открытости» для обсуждения любых вопросов»; «Прозрачность процессов — почему делаем так, а не иначе. Совместное принятие решений».

Большинство же компаний не уделяют непосредственно вопросам мотивации должного внимания, заменяя его профессиональным развитием или развитием карьеры, либо сводя его до уровня материальных благ, то есть до стимулирования.

Конечно, среднему звену недоступно полноценное построение системы мотивации, так как руководители подразделений отвечают только за свой «кусок» работы, но им доступны приемы налаживания взаимоответственных отношений в своем коллективе, подчеркивания важности деятельности всей компании, локальный внутренний пиар. Любому человеку было бы приятно осознавать, что он причастен к какому-то великому делу, поэтому люди часто бессознательно стремятся работать в известных компаниях — лидерах своего рынка, и гордятся, если уже работают в них. Это повышает их личный авторитет в глазах других людей.

Хотя в реальности, возможно, в компании № 1 вовсе не делают «большое, общее дело», а каждый сам по себе, да и с мотивацией все те же проблемы, что и у других.

Конечно, как рыба начинает гнить с головы, так же она должна начать «свежеть» с нее же. Поэтому важно, чтобы и среднее звено, и топ-менеджмент имели представления о последствиях своего выбора пути, по которому они могут пойти. На наш взгляд, на основе подхода взаимной ответственности можно дать следующие определения понятиям «мотивация» и «мотивирование».

Мотивация — постоянный процесс работы внутреннего «двигателя» человека, основанный на взаимной ответственности всех сторон в организации. В мотивации никогда нельзя останавливаться. Можно находиться в постоянном поиске себя и кирпичиков, которые помогли бы укрепить взаимную ответственность. Мотивирование — действия, основанные на желании одной из сторон организации побудить другую сторону лучше работать. Можно находиться в постоянном поиске эффективных стимулов, которые никогда не смогут обеспечить устойчивый результат. Автор ратует за второй путь (путь мотивации), так как у него есть принципиальное преимущество. Оно заключается в долгосрочном эффекте, так как система, построенная на взаимной ответственности, воспроизводит себя сама. Этот механизм нам уже известен под названием «привычка». У людей начинает входить в привычку помогать друг другу, придумывать выходы из сложных ситуаций, объяснять новобранцам правила этой игры и рассказывать им о достижениях коллектива, заражать своим энтузиазмом и гордостью за дело, которое они вместе делают. Конечно, согласно опросу, проведенному исследовательским центром SuperJob.ru, главная причина смены работы заключается в стремлении увеличить уровень дохода (ее упомянуло 37% респондентов). Но автор склонен полагать, что причина этого явления заключается в том, что работники не находят себя в этих организациях из-за отсутствия хорошо выстроенной системы мотивации и с помощью денег пытаются создать себе комфортный микромир, который должен быть в компании.

Люди будут хотеть у вас работать, если увидят, что вы одержимы достойной целью, например «стать лучшим заводом в России» и все сотрудники стремятся к ее реализации, потому что знают и чувствуют ее значимость. Если вы заинтересованы идти вторым путем, то лучше всего начать с ответов на вопросы самому себе. Если вы заинтересованы в долгосрочных отношениях с вашим персоналом, то, регулярно отвечая на эти вопросы самому себе, вы сможете постоянно отслеживать путь, по которому идете и ведете за собой людей. А значит, у вас появится выбор.

К. Нефедова, «top-personal»

Источник: hr-portal.ru

Подробно о первом понятии

Мотивация — внутреннее осознанное побуждение человека к активности. В ее основе лежит какая-то потребность: физиологическая, материальная, духовная или любая другая. Человек стремится удовлетворить эту потребность и для этого делает определенные действия. Отличие мотивации от стимулирования заключается в том, что она всегда индивидуальна и зависит от личности конкретно взятого человека.

Это особый внутренний процесс, который будет продолжаться до того момента, пока потребность не будет удовлетворена. Принципиальными отличиями считают угасание интереса к работе после достижения цели, поскольку человек уже получил желаемое. Мотивацией для каждого может выступать что-то свое. Можно сказать, что это основные цели, ради которых совершаются определенные поступки.

Мотив и мотивация отличия

Именно поэтому ни при каких обстоятельствах мотивацию нельзя создавать с помощью принуждения. Для руководителя важно уметь правильно управлять персоналом, чтобы каждый из сотрудников наиболее эффективно выполнял свои функции. Для этого нужно понимать, каким образом можно мотивировать того или иного работника. Одному важны деньги, другому — должность, третьему — похвала и признание. Главная цель — заинтересовать сотрудника самой задачей.

Если говорить о рабочем коллективе, то здесь можно выделить ряд таких мотивирующих факторов:

  • социальность (потребность человека находиться в коллективе);
  • самоутверждение (необходимо для работников высокой квалификации);
  • самостоятельность (люди, которые готовы пожертвовать стабильной работой ради собственного бизнеса);
  • надежность (мотив, при котором для человека важна стабильность);
  • приобретение нового (материальные блага, знания и опыт);
  • справедливость;
  • состязательность (желание быть лучше остальных).

Выделяют 2 вида мотивационного духа: положительный и отрицательный. Первый связан с проявлением хороших эмоций, а второй — с применением осуждения и неодобрения. При отрицательной мотивации цель человека — уйти от неудач, в противном случае это влечет за собой больше моральное, чем психологическое наказание.

Подробно о втором понятии

Под стимулированием понимают внешнее воздействие на человека для того, чтобы он успешно выполнил ту или иную задачу. Это прямое или косвенное принуждение к совершению определенного действия. Стимул может быть как положительным (например, какое-то вознаграждение), так и негативным (угроза применения санкций).

Мотив и мотивация отличия

Для стимулирования персонала не нужно глубокого изучения каждого сотрудника в отдельности, так как его можно применять для группы людей. К примеру, как стимул может выступать материальное вознаграждение за проделанную работу, получение грамоты либо наказание за несвоевременное выполнение задания. Нужно помнить, что одни и те же стимулы не всегда одинаково влияют на всех работников, поэтому могут произвести абсолютно разные впечатления на людей.

Разбирая все ту же рабочую среду, можно выделить основные виды положительных стимулов на работе:

  • материальные блага;
  • социальные возможности (карьерный рост, престиж, имидж);
  • духовные блага (грамоты, различные награды, уважение);
  • творческие возможности (усовершенствование и саморазвитие);
  • другие поощрения (путевки, лечение).

Исходя из этого, становится понятно, что не любое внешнее воздействие можно назвать стимулом. Он должен иметь побуждающий эффект и соответствовать понятиям, принципам и мотивам человека. После получения извне какого-то стимула люди пропускают его через свою психику, сопоставляют со своими потребностями, интересами и возможностями. Важная разница между стимулом и мотивацией состоит в том, что первое обычно не прекращает своего действия после достижения цели. Чем более адекватным будет внешний импульс, чем меньше их различий с внутренней мотивацией, тем более успешным получится результат.

Понятия для сотрудников

Сущность мотивации и стимулирования понятны, стоит рассмотреть, каким образом можно на них влиять в рабочем коллективе. Создавая свою систему, нужно учитывать состав сотрудников, ведь свои особенности и различия будут видны в зависимости от пола, возраста, образования работников и многих других факторов. Кроме того, придумывая новые мотивы, нужно учитывать наличие уже имеющихся.

В первую очередь необходимо определить основные цели. Исходя из целей, строят мотивы и подбирают ряд стимулов для их достижения. Нужно не допускать развития в коллективе демотивации — явления, по своей сущности противоположного мотивации. Она проявляется в снижении работоспособности, потере интереса, отсутствии активности и равнодушии к работе. В чем же может быть причина этого? Скорее всего, дело в отношениях руководства с подчиненными, коллег между собой либо, возможно, в условиях труда.

Мотив и мотивация отличия

В свою очередь, основные причины неэффективности стимулов могут крыться в неправильном их подборе. Нужно обращать внимание на отличия работников исходя из их мотивов. В некоторых случаях сотрудники могут привыкнуть к разного рода поощрениям и воспринимать их как должное. Именно поэтому принципиальное различие состоит в кратковременности эффекта мотивации.

Таким образом, это основной внутренний фактор, который определяет направленность деятельности человека. Именно поэтому одной из главных функций управления является формирование мотивации своих сотрудников. А для более эффективного достижения целей внутренние побуждения подкрепляются внешним воздействием — стимулом.

Автор: mypsihologiya.ru

Источник: wiolife.ru

КОГДА МОТИВИРОВАНИЕ НЕ РАБОТАЕТ, И ПОЧЕМУ?

 

Что нужно делать для повышения производительности и результативности труда?- мотивировать или же лучше стимулировать персонал? Чем стимул отличается от мотива? 
Давайте ответим на эти вопросы по порядку…

Рассмотрим две фразы: «человек мотивирован» и «у человека есть стимул хорошо работать». В чем отличие?

Стимул – это всегда внешнее побуждение по отношению к человеку. Слово «стимул» произошло из греческого языка, где обозначало палку для понукания скота. Таким образом, сразу становится понятен исходный смысл выражения «примени стимулы для улучшения работы»,  т.е. возьми палку или плеть и вводи её в действие. В настоящее время смысл этого термина, претерпел изменения, как и претерпели изменения методы, принципы и технологии стимулирования.

Мотив – это комплекс внутренних побуждений человека к совершению действий, его намерение что-либо сделать, желания, стремления, например, намерение хорошо работать.

Если мы сравним значение терминов «стимул» и «мотив», то увидим, что действиями и поступками человека движут именно «мотивы», а не «стимулы». Стимулы (внешние побуждения) лишь призваны возбудить мотивы (внутренние побуждения) внутри человека, т.е. желания и намерения. Пока внешнее побуждение («стимул») не превратится во внутреннее желание и намерение («мотив»), оно не действует на человека.

Таким образом, стимул может стать мотивом, а может им и не стать. Внешний стимул превращается во внутренний мотив, только когда встречается с потребностью человека. Грубо говоря, если волк сыт (потребность в пище в данный момент отсутствует), то он не побежит за зайцем (заяц здесь выступает в роли стимула). Тогда, чтобы заставить волка что-либо сделать, нужно опираться на другие его потребности, например, на потребности в жажде (волк, съев зайца, возможно, захочет пить), безопасности (куда-нибудь спрятаться, чтобы спокойно переварить зайца), сне (отобедав зайцем, волк, возможно захочет подремать), отдыхе, общении с себе подобными, размножении или другие потребности, если они имеются. Если же никаких потребностей не имеется, то мы никаким образом не сможем управлять нашим волком, или если мы не знаем его текущих потребностей, причем, потребностей в их взаимосвязи с другими потребностями, в порядке их приоритетов. Например, каким образом добивались, чтобы птицы не клевали зерно в амбаре. Очень просто — амбар ставили подальше от всех источников воды. Птица, поклевав зерно, сразу же хочет пить. Если до водоема 2 дня лёта, то слетав пару раз туда и обратно, она махнет рукой, вернее, крылом и плюнет на идею – летать на обед к амбару, а за компотом — в другой конец поля, и оставит амбар в покое. 
     

О приоритетах в потребностях человека мы ещё поговорим ниже, а пока выведем формулу эффективного мотивирования:

Стимул * Потребность = Мотив. 
А, также выведем формулу продуктивной работы:

Мотив + Условия для продуктивной работы = Продуктивная работа.

Мотив – это причина продуктивной (производительной) работы, намерение человека хорошо трудиться.


Только стимул, встречающий потребность, мотивирует. Стимул, не встретивший потребность человека – не мотивирует. В этом смысле любая мотивация имеет нематериальную основу, поскольку она основана именно на потребностях. Даже если эти нематериальные потребности удовлетворяются материальными стимулами, то человеком всё-равно управляют нематериальные мотивы — его желания.

Таким образом, перед каждым руководителем в свете стимулирования труда персонала, стоит задача — обнаружить потребности каждого конкретного человека, соединять их с внешним стимулом, который наиболее полно удовлетворит обнаруженные потребности человека при условии, что он выполнит нужную для фирмы работу, а также создавать условия для выполнения этой работы в целях удовлетворения своих потребностей. 

У людей много потребностей. Больше, чем это кажется с первого взгляда. В список потребностей входят не только деньги. Хотя люди работают за деньги, но на самом деле у них имеется масса других неудовлетворенных потребностей, которые также ждут предложения по их удовлетворению, и делать упор в стимулировании труда только на деньги в лучшем случае – наивно.

В свете постоянно растущей конкуренции на рынке, цель каждой  фирмы – добиться от людей продуктивной работы, поскольку на рынке в условиях жесткой конкуренции выживают лишь те, кто смог напрячься, сделать чуть больше других, чуть быстрее, чуть лучше, кто лучше организовал труд персонала и правильно его стимулировал. И главный инструмент для всего этого – правильно выстроенная система стимулирования сотрудников на хорошую работу. Других инструментов добиться от людей хорошей работы не существует. Даже различия в технологиях, которые могут различаться, и организации труда, в конечном счете, зависят от правильного подбора людей, которые занимаются этими вопросами – вопросами применяемых технологий и организацией труда персонала, и их стимулированием на продуктивную работу.


Сами по себе люди не стремятся работать в полную силу, да и вообще не страдают особым рвением к работе, а тем более, не стремятся выкладываться в полную силу — скорее, наоборот, склонны экономить силы и избегать любой лишней работы. Поэтому, любая работа требует стимулирования. Однако, единственно известный многим руководителями принцип принуждения людей к труду «палкой», в условиях свободного рынка — неэффективен, поскольку,

во-первых, на работе насильно никто никого не держит — работа выполняется по взаимному согласию между работодателем и сотрудником, и пытаться так стимулировать персонал, значит, оказаться перед проблемой набора персонала (конечно, можно пригнать солдат с ближайшей воинской части или набрать кадровый хлам, который согласится с таким управлением, но вопрос — зачем он нужен компании?);

а во-вторых, работа, выполняемая под принуждением или страхом крайне неэффективна.


Если человека заставлять каким-то образом работать против его воли, но результат будет намного хуже, чем когда сформировать у него желание и стремление хорошо работать, стимулировать и получить в лице сотрудника — союзника, а не противника. Невозможно заставить человека работать хорошо, набрасываясь на него с угрозами, проклятиями или бранью. А, самое главное, невозможно сколь-нибудь длительное время управлять людьми таким образом. Такой способ управления встречает внутреннее сопротивление людей таким попыткам управления, и вообще расхолаживают желание работать. Приводит это к снижению производительности труда, явному и скрытому бойкоту распоряжений, массовым увольнениям. На сегодняшний день вся жизнь и конкурентная борьба стали настолько напряженными, что добиться чего-либо в жизни можно, лишь мобилизовав все силы и ресурсы. Человек может добиться чего-либо, только имея безграничное желание сделать это. А, заставить человека делать что-то против его воли, то, что он сам НЕ ЖЕЛАЕТ ДЕЛАТЬ, крайне сложно, особенно когда речь идет о ведении деятельности в условиях конкуренции и условиях кадрового голода на рынке рабочей силы, поэтому лучший способ заставить людей работать хорошо – это возбудить в них самих желание хорошо работать, зажечь огонь внутри их самих, а не пытаться разжигать его под ними, не пытаться заставлять их работать против их желания. Результаты труда в том и другом случае будут различаться в разы, а иногда и в десятки раз.


Как правило, руководители пытаются стимулировать персонал деньгами — они говорят: «Сделай это и мы тебе заплатим». В результате — человек сидит и плюет в потолок, ссылаясь на «объективные» причины, или делает вид, что работает, поскольку удовлетворен тем, что имеет, или делает работу, но не с тем качеством, не в те сроки, не так, как нужно организации. Т.е. денежное стимулирование в чистом виде не работает, либо ведет к совершенно противоположным результатам – чем больше платишь, тем меньше работают — аналогия с волком, который сыт и не думает, что завтра опять будет голоден. И чем больше он сыт, тем меньше у него стимулов бежать за появившемся на полянке зайцем. 
     И получается, что некомпетентное стимулирование — это либо «деньги на ветер», либо вообще невозможность их заработать, поскольку прибавку к зарплате чаще всего рассматривают как должное и за большую зарплату продолжают работать точно также, как и за маленькую, а то и хуже. Меньше платят – совсем прекращают работать исходя из принципа «пусть лишат всех премий и надбавок, зато напрягаться не надо», уволят – устроюсь в другое место, «где достойно оценят мой труд». И часто предложение напрячься и заработать для себя чуть больше — воспринимается людьми как несусветная чушь — им и так неплохо. Угрозы — лишить премий и срезать оклады тоже никак не действуют, вернее, действуют наоборот — люди увольняются, либо вообще прекращают работать, восстанавливая «справедливость». Попытки заставить людей работать из-под палки, бранью и угрозами тоже ни к чему не приводят — человек только сидит и делает вид, что работает, либо думает — как бы сделать так, чтобы меньше кричали. Да и к каждому человеку не приставишь начальника с палкой, который будет стоять возле него постоянно и подгонять, а также контролировать — что он сделал. При этом работа, требующая полной отдачи, в условиях рынка вообще не совмещается с угрозами и страхом.
     Профессиональное стимулирование труда — это умелое и компетентное сочетание денежной и недежежной форм стимулирования. Денежное стимулирование без нематериального не работает. А, отсутствие нематериального стимулирования демотивирует, поскольку формирует у персонала ощущение, что ему что-то недодали. Поэтому денежное и неденежное (нематериальное) стимулирование труда должно выполняться одновременно для достижения целей стимулирования и формирования у человека ощущения справедливости вознаграждения за его труд — денежное стимулирование без компетентного нематериального — это «выброшеные на ветер деньги». 
     Большую роль в мотивировании играет установленная в организации (или сложившаяся стихийно) корпоративная культура. Если в результате Ваших действий Вы создали на работе такое настроение, что находиться на работе уже трудно, то человек, ничего не делая, уже работает и устает. Заставить работать его в таких условиях, значит, заставлять выполнять двойную работу за один оклад, причем выполнять двойную работу человеку придется в уставшем состоянии и состоянии стресса, а значит, выполнять её он будет крайне плохо, безответственно, медленно и с ужасным качеством. Итог такому положению дел – это снижение производительности труда, недовольство уровнем оплаты, требование повысить зарплаты, увольнения. Попытки непрофессионально стимулировать труд персонала (использование стимулов в их исходном значении в виде, условно говоря, «палки») — ведут к прямо противоположным результатам или к массовым увольнениям. Поэтому стимулированием надо заниматься профессионально и компетентно с полным пониманием сути и методов стимулирования, с использованием материальных и нематериальных стимулов.

 

Главный демотивирующий фактор.

Главный демотивирующий факто — это поощрение плохой работы и наказание хорошей.


Несмотря на кажущуюся абсурдность данной фразы, именно такую ситуацию можно наблюдать в большинстве фирм. Каждый может вспомнить много случаев в своей жизни, когда прямо или косвенно наказывалась хорошая работа, и поощрялась плохая. Как правило, это всегда происходит неявно, поскольку абсурдно делать это явно, а неявно – делай сколько хочешь. Но если руководство не удовлетворено тем, как сотрудники работают, то, как правило, единственная  причина плохой работы сотрудников заключается только в одном – в том, что наказывается хорошая работа и поощряется плохаяЕсли на фирме люди работают из рук вон плохо – ищите ответы на вопрос – как именно Вы поощряете плохую работу и как наказываете хорошую. Данный вид антимотивации встречается во всех организациях, где наблюдается низкая производительность труда, снижаются объемы производства, падает качество.

Часто главный управляющий находится в неведении этого безобразия, сидит в кабинете и не знает — как именно на местах поощряется плохая работа и наказывается хорошая, поэтому спрашивайте об этом персонал, сотрудников, коллег, просите их задуматься над вопросом – где и как они (или кто-то другой) наказывает их, или может наказать за хорошую работу и как поощряется плохая работа. Добивайтесь ответа, не отпускайте, пока ответ не будет получен.


У плохой работы может быть много причин, и чаще всего – это несколько причин, усиливающих одна другую, но, как правило, «поощрение плохой работы и наказание за хорошую» — обязательно присутствует в той или иной форме, когда наблюдается неудовлетворяющая фирму работа персонала.


Источник

Источник: www.sites.google.com


Categories: Мотивация

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.