Мотивирование VS стимулирование: новые возможности управления через смыслы

Есть вещи, которые нельзя купить.
Для всего остального есть Mastercard.

Рекламный слоган

Однажды я задал вопрос одной своей знакомой: «Послушай, вот ты постоянно задерживаешься на работе допоздна, при этом тебе за это не доплачивают и даже спасибо никогда не скажут. Зачем?». «Понимаешь, у нас сейчас большой проект, строительство федерального масштаба, а я подбираю людей, которые будут реализовывать этот важный проект. И мне приятно осознавать, что этих людей в компанию привела именно я», — был мне ответ. Этот реальный пример (уверен, что у вас найдется немало аналогичных) показывает, что люди способные видеть в своей работе что-то большее, чем «выполнение должностных обязанностей» — не мифические персонажи баек и притчей. Эти люди существуют, а значит, НR-менеджмент должен ответить на вопросы: можно ли создавать подобный настрой у каждого сотрудника, и, если можно, то каким образом?


Зачем мы ходим на работу?

Мы привыкли думать о работе как о способе получения денег. Деньги нам нужны для выживания, что явно следует из выражений вроде «заработать на хлеб», «кормить семью» и т. д. Вместе с этими фразами в наше сознание входит представление о работе как о способе удовлетворения базовых, витальных потребностей. Оставшиеся средства могут быть потрачены на развлечения и снятие стресса от самой работы. То, что профессиональная деятельность сама по себе может быть источником удовольствия, для многих людей не является очевидным. Если ребенок привык видеть уставших, раздраженных родителей, приходящих домой поздно вечером, слышать «я только с работы, устала как собака, дай отдохнуть!» и рассказы о том, «как все достало!», то у него формируется отношение к работе как к чему-то неизбежно неприятному. Да, мы знаем, что есть другие, интересные занятия — фотомодели, актеры, летчики и разведчики живут в какой-то другой реальности, красочно нарисованной современными медиа. Ну а как быть бухгалтеру, закупщику, рабочему, менеджеру? Терпеливо тянуть свою лямку, играть роль «добытчика», не помышляя о чем-то большем? Хочет ли он сам чего-то большего?

О том, что у человека есть всякие-разные потребности, знают все, а уж «пирамида Маслоу» упоминается, наверное, в каждой статье по теме мотивации. Теорий мотивации, описывающих и систематизирующих потребности, довольно много. В одном почти все они сходятся — здоровье и счастье человека невозможно без удовлетворения «высших» потребностей (мета-потребностей по Маслоу). Признание, уважение, творческая и профессиональная самореализация — вот только некоторые из них.


Здоровье и счастье… А теперь посмотрите на людей, серыми шеренгами марширующих в метро, злобные взгляды толкающихся в пробках водителей, хмурые лица молодых и старых. Сложно предположить, что они едут на любимую работу, не правда ли? Спросите своих друзей, коллег — какой день недели они любят больше всего? Большинство ответит: «Пятницу!». Разве это нормально? Получается, что большую часть жизни (8 рабочих часов+ дорога + мысли о работе в самое неподходящее время) человек проводит за нелюбимым делом. И как можно ждать от такого сотрудника «инициативности, вовлеченности, лояльности»?

О мотивировании и стимулировании

Для того чтобы компенсировать работникам безвозвратно упущенное время жизни, их нужно мотивировать. Система мотивации в абсолютном большинстве компаний построена по принципу: «ты делаешь работу — мы тебе за это платим». Нормальная такая, испокон веков сложившаяся система вознаграждения. Она нам настолько привычна, что сложно даже мысленно выйти за пределы ее ограничений. А ведь именно такая «парадигма» и является источником ряда неразрешимых проблем — низкой вовлеченности, отсутствия лояльности и др. Ну не будут люди работать лучше, если им немного прибавить к окладу! И даже если много — не будут, а если и будут, то недолго. Традиционный подход к мотивации персонала можно выразить в следующей схеме:
<a target=»_blank» href=»http://www.radikal.ru»><img src=»http://s018.radikal.ru/i513/1202/67/67ab587feab0.jpg» ></a>


На этой схеме видно, что главная цель сотрудника — получить свою награду. Работа выступает в роли «барьера», который необходимо преодолеть. Ради награды он готов «потерпеть» и немного поднапрячься. Это и есть «ориентация на результат» в чистом виде. Результат есть — давайте мои деньги! А хотите большего — больше платите!

Вышеописанный подход мы называем стимулированием. В качестве положительного стимула выступает «зарплата», в качестве отрицательного — штрафы, угроза увольнения и т. д. Очень напоминает дрессировку зверей в цирке, не правда ли? Проблема в том, что при таком подходе невозможно добиться от сотрудников настоящей вовлеченности. Только занимаясь любимым делом можно прилагать особые усилия, не засматриваясь на морковку и не оглядываясь на кнут надсмотрщика.

В противоположность стимулированию мы выделяем мотивирование. Схема мотивирования выглядит так:
<a target=»_blank» href=»http://www.radikal.ru»><img src=»http://s40.radikal.ru/i090/1202/58/9126b7582767.jpg» ></a>

Разница между стимулированием и мотивированием очевидна. Вспомните, как вы занимаетесь любимым делом, делом, которое вам по душе. Это может быть спорт, чтение, общение с друзьями и, возможно, ваша работа! Вас кто-то заставляет, стимулирует, подталкивает? Нет! Вы делаете это потому, что сам процесс Вам интересен (конечно, результат тоже важен). Мотивирование — это ориентация на процесс + результат. Мотивированный сотрудник не смотрит на часы и не считает дни до пятницы. Он работает с максимальной отдачей, потому что сама деятельность для него стала осмысленной и доставляет удовольствие.


Таким образом:

Стимулирование — это управление персоналом через обещание вознаграждения за выполненную работу / угрозу наказанием за неудовлетворительный результат.

Мотивирование — это управление персоналом через формирование отношения к профессиональной деятельности как к самостоятельному источнику удовольствия.

Мотивация — удел избранных?

Хорошо, скажете вы, есть люди, которые «хотят». А как быть с теми, кто работает «за зарплату»? Возможно ли изменить мотивацию человека, который изначально стремился только к деньгам?

Для начала, таких людей нет. Людям не нужны деньги сами по себе, им нужно то, что можно с их помощью получить — пищу, кров, уважение, удовольствие и т. д. У каждого человека свой индивидуальный набор мотивов, которые можно связать с профессиональной деятельностью.

Наука также утвердительно отвечает на данный вопрос. Формирование нового мотива, когда действия, которые ранее служили лишь средством достижения цели, приобретают иное значение и самостоятельную ценность — достаточно изученный феномен. В отечественной психологии он получил название сдвиг мотива на цель (А. Н. Леонтьев), а в западной — функциональная автономия (Г. Олпорт). К. Левин, один из самых авторитетных психологов прошлого века, отмечал:


«Изменение побудительности задания или поведения возможно тогда, „когда та же самая“ (с внешней точки зрения) деятельность включается в другой целостный процесс или другую психическую область».

Изменение побудительности означает, что ранее непривлекательное задание (-) становится привлекательным (+). Что значит «включение в другую психическую область»? Это значит, что изменился смысл, изменилось отношение к деятельности. Изменение, расширение контекста, тех рамок, через которые мы оцениваем наши действия, приводит к тому, что реально меняется сама деятельность. Сложно замотивировать себя или другого на выполнение бессмысленных операций. Изменение смысла деятельности приводит к активации не задействованных ранее источников энергии (когда «ноги сами несут», т. е. работа выполняется не под воздействием внешних стимулов, а за счет автономных внутренних ресурсов). Эта энергия и есть та самая желанная «вовлеченность».

Как это работает?

Интересный пример изменения отношения к «неинтересной» работе можно найти у Марка Твена. Тому Сойеру в субботний день поручили красить забор, чем решил воспользоваться его приятель Бен:

— Что, старик, работать приходится, а?

Том круто обернулся и сказал:

— А, это ты, Бен? Я и не заметил.


— Слушай, я иду купаться. А ты не хочешь? Да нет, ты, конечно, поработаешь? Ну, само собой, работать куда интересней.

Том пристально посмотрел на Бена и спросил:

— Чего ты называешь работой?

— А это, по-твоему, не работа, что ли?

Том снова принялся белить и ответил небрежно:

— Что ж, может, работа, а может, и не работа. Я знаю только одно, что Тому Сойеру она по душе.

— Да брось ты, уж будто бы тебе так нравится белить!

Кисть все так же равномерно двигалась по забору.

— Нравится? А почему же нет? Разве каждый день мальчику выпадает шанс белить забор?

После этого все дело представилось в новом свете. Бен перестал жевать яблоко. Том осторожно водил кистью взад и вперед, останавливаясь время от времени, чтобы полюбоваться результатом, добавлял мазок, другой, опять любовался результатом, а Бен следил за каждым его движением, проявляя все больше и больше интереса к делу. Вдруг он сказал:

— Слушай, Том, дай мне побелить немножко.

М. Твен, «Приключения Тома Сойера»

Что произошло? Никаких внешних перемен — все тот же забор, кисточка, краски. Но то, что минуту назад представлялось как «наказание», скучная работа, отвлекающая от более интересных занятий, становится источником нового смысла — не каждый день мальчишке дают такое ответственное задание! Том Сойер — настоящий гений мотивационного менеджмента!

<a target=»_blank» href=»http://www.radikal.ru»><img src=»http://s018.radikal.ru/i514/1202/19/e553095d84ba.jpg» ></a>


А как это работает в бизнес-контексте? Давайте представим, что мы — руководитель, которому нужно поставить задачу подчиненному: к примеру, написать отчет. Задачу можно поставить по-разному:

Вариант 1: Анатолий, с сегодняшнего дня у тебя новая обязанность — писать отчеты! Сдавай вовремя и смотри, не ошибись!

Вариант 2: Анатолий, поручаю тебе важную работу по ведению отчетности. От точности и своевременности подачи отчетной документации зависят все наши проекты. Теперь от тебя многое зависит!

<a target=»_blank» href=»http://www.radikal.ru»><img src=»http://i032.radikal.ru/1202/7e/65211129a5ea.jpg» ></a>

Какой вариант постановки задачи будет более эффективным (т. е. в каком случае Анатолий будет прикладывать максимальные усилия), решайте сами. Конечно, важным условием в нашем случае является наличие у Анатолия ценностей вроде «ответственность» и потребности в выполнении «важной работы». Теперь его деятельность приобрела новый смысл — он не просто «переводит бумагу», а управляет важным для общего дела процессом.

Основная схема мотивации заключается в том, чтобы связать потребности и ценности сотрудника с миссией и ценностями компании через профессиональную деятельность. Иными словами, работа должна стать не просто средством получения денег, а способом претворения в жизнь своих идеалов. И это доступно не только врачам, учителям и поэтам. Любая профессия приносит благо, иначе в ней нет смысла. Когда человек работает, осознавая, что его даже простые действия вносят вклад в какое-то большое, благое дело, изменяется отношение к работе, компании, коллегам.


Реализация на практике

Очевидно, что переход от стимулирования к мотивированию может быть достигнут только усилиями заинтересованных людей. Анализ управленческих компетенций известных российских и зарубежных компаний показал, что практически у всех есть компетенция «управление людьми» с индикаторами вроде «показывает связь бизнес-целей с индивидуальными интересами сотрудника». То есть, понимание важности мотивации есть! И ответственность в таком случае лежит на менеджерах. Кто, как не они, знают лучше своих людей, их потребности и убеждения? Представьте компанию, менеджеры которой в совершенстве владеют данной компетенцией! Я вижу людей с «горящими глазами», тех самых, которых мы так мучительно ищем на рынке, а они — вот, среди нас!

Увы, реальность не так радужна — опыт ассессмента менеджеров всех уровней в компаниях из разных индустрий показывает, что мало кто умеет мотивировать. А многие менеджеры и не собираются, так как убеждены, что «денег и так хватит!», а какая-то дополнительная мотивация — блажь.

В таком случае, начинать нужно с изменения убеждений самих управленцев. Умение транслировать ценности компании и связывать их с ценностями сотрудников, помогать своим людям находить новые смыслы в привычных задачах — это те компетенции, которые отличают настоящего лидера-мотиватора от руководителя-стимулятора, полагающегося на морально устаревшие методы управления.


Резюме

Добиться вовлеченности, лояльности, повышенной эффективности нельзя только с помощью «морковки», выдаваемой за хорошее поведение. Удивительно, но решение проблем лежит прямо перед нами. Без особых усилий, без увеличения ФОТа, проблему низкой вовлеченности можно решить — методы есть! Технологии мотивирования — это мощный инструмент в руках заинтересованных менеджеров. Если руководство компании ищет внутренние ресурсы для мотивации, то это — потребности сотрудников в осмысленной, интересной, вдохновляющей работе. Просто дайте выход этой энергии!

Источник: www.e-xecutive.ru

КОГДА МОТИВИРОВАНИЕ НЕ РАБОТАЕТ, И ПОЧЕМУ?

 

Что нужно делать для повышения производительности и результативности труда?- мотивировать или же лучше стимулировать персонал? Чем стимул отличается от мотива? 
Давайте ответим на эти вопросы по порядку…


Рассмотрим две фразы: «человек мотивирован» и «у человека есть стимул хорошо работать». В чем отличие?

Стимул – это всегда внешнее побуждение по отношению к человеку. Слово «стимул» произошло из греческого языка, где обозначало палку для понукания скота. Таким образом, сразу становится понятен исходный смысл выражения «примени стимулы для улучшения работы»,  т.е. возьми палку или плеть и вводи её в действие. В настоящее время смысл этого термина, претерпел изменения, как и претерпели изменения методы, принципы и технологии стимулирования.

Мотив – это комплекс внутренних побуждений человека к совершению действий, его намерение что-либо сделать, желания, стремления, например, намерение хорошо работать.

Если мы сравним значение терминов «стимул» и «мотив», то увидим, что действиями и поступками человека движут именно «мотивы», а не «стимулы». Стимулы (внешние побуждения) лишь призваны возбудить мотивы (внутренние побуждения) внутри человека, т.е. желания и намерения. Пока внешнее побуждение («стимул») не превратится во внутреннее желание и намерение («мотив»), оно не действует на человека.

Таким образом, стимул может стать мотивом, а может им и не стать. Внешний стимул превращается во внутренний мотив, только когда встречается с потребностью человека. Грубо говоря, если волк сыт (потребность в пище в данный момент отсутствует), то он не побежит за зайцем (заяц здесь выступает в роли стимула). Тогда, чтобы заставить волка что-либо сделать, нужно опираться на другие его потребности, например, на потребности в жажде (волк, съев зайца, возможно, захочет пить), безопасности (куда-нибудь спрятаться, чтобы спокойно переварить зайца), сне (отобедав зайцем, волк, возможно захочет подремать), отдыхе, общении с себе подобными, размножении или другие потребности, если они имеются. Если же никаких потребностей не имеется, то мы никаким образом не сможем управлять нашим волком, или если мы не знаем его текущих потребностей, причем, потребностей в их взаимосвязи с другими потребностями, в порядке их приоритетов. Например, каким образом добивались, чтобы птицы не клевали зерно в амбаре. Очень просто — амбар ставили подальше от всех источников воды. Птица, поклевав зерно, сразу же хочет пить. Если до водоема 2 дня лёта, то слетав пару раз туда и обратно, она махнет рукой, вернее, крылом и плюнет на идею – летать на обед к амбару, а за компотом — в другой конец поля, и оставит амбар в покое. 
     

О приоритетах в потребностях человека мы ещё поговорим ниже, а пока выведем формулу эффективного мотивирования:

Стимул * Потребность = Мотив. 
А, также выведем формулу продуктивной работы:

Мотив + Условия для продуктивной работы = Продуктивная работа.

Мотив – это причина продуктивной (производительной) работы, намерение человека хорошо трудиться.


Только стимул, встречающий потребность, мотивирует. Стимул, не встретивший потребность человека – не мотивирует. В этом смысле любая мотивация имеет нематериальную основу, поскольку она основана именно на потребностях. Даже если эти нематериальные потребности удовлетворяются материальными стимулами, то человеком всё-равно управляют нематериальные мотивы — его желания.

Таким образом, перед каждым руководителем в свете стимулирования труда персонала, стоит задача — обнаружить потребности каждого конкретного человека, соединять их с внешним стимулом, который наиболее полно удовлетворит обнаруженные потребности человека при условии, что он выполнит нужную для фирмы работу, а также создавать условия для выполнения этой работы в целях удовлетворения своих потребностей. 

У людей много потребностей. Больше, чем это кажется с первого взгляда. В список потребностей входят не только деньги. Хотя люди работают за деньги, но на самом деле у них имеется масса других неудовлетворенных потребностей, которые также ждут предложения по их удовлетворению, и делать упор в стимулировании труда только на деньги в лучшем случае – наивно.

В свете постоянно растущей конкуренции на рынке, цель каждой  фирмы – добиться от людей продуктивной работы, поскольку на рынке в условиях жесткой конкуренции выживают лишь те, кто смог напрячься, сделать чуть больше других, чуть быстрее, чуть лучше, кто лучше организовал труд персонала и правильно его стимулировал. И главный инструмент для всего этого – правильно выстроенная система стимулирования сотрудников на хорошую работу. Других инструментов добиться от людей хорошей работы не существует. Даже различия в технологиях, которые могут различаться, и организации труда, в конечном счете, зависят от правильного подбора людей, которые занимаются этими вопросами – вопросами применяемых технологий и организацией труда персонала, и их стимулированием на продуктивную работу.


Сами по себе люди не стремятся работать в полную силу, да и вообще не страдают особым рвением к работе, а тем более, не стремятся выкладываться в полную силу — скорее, наоборот, склонны экономить силы и избегать любой лишней работы. Поэтому, любая работа требует стимулирования. Однако, единственно известный многим руководителями принцип принуждения людей к труду «палкой», в условиях свободного рынка — неэффективен, поскольку,

во-первых, на работе насильно никто никого не держит — работа выполняется по взаимному согласию между работодателем и сотрудником, и пытаться так стимулировать персонал, значит, оказаться перед проблемой набора персонала (конечно, можно пригнать солдат с ближайшей воинской части или набрать кадровый хлам, который согласится с таким управлением, но вопрос — зачем он нужен компании?);

а во-вторых, работа, выполняемая под принуждением или страхом крайне неэффективна.


Если человека заставлять каким-то образом работать против его воли, но результат будет намного хуже, чем когда сформировать у него желание и стремление хорошо работать, стимулировать и получить в лице сотрудника — союзника, а не противника. Невозможно заставить человека работать хорошо, набрасываясь на него с угрозами, проклятиями или бранью. А, самое главное, невозможно сколь-нибудь длительное время управлять людьми таким образом. Такой способ управления встречает внутреннее сопротивление людей таким попыткам управления, и вообще расхолаживают желание работать. Приводит это к снижению производительности труда, явному и скрытому бойкоту распоряжений, массовым увольнениям. На сегодняшний день вся жизнь и конкурентная борьба стали настолько напряженными, что добиться чего-либо в жизни можно, лишь мобилизовав все силы и ресурсы. Человек может добиться чего-либо, только имея безграничное желание сделать это. А, заставить человека делать что-то против его воли, то, что он сам НЕ ЖЕЛАЕТ ДЕЛАТЬ, крайне сложно, особенно когда речь идет о ведении деятельности в условиях конкуренции и условиях кадрового голода на рынке рабочей силы, поэтому лучший способ заставить людей работать хорошо – это возбудить в них самих желание хорошо работать, зажечь огонь внутри их самих, а не пытаться разжигать его под ними, не пытаться заставлять их работать против их желания. Результаты труда в том и другом случае будут различаться в разы, а иногда и в десятки раз.


Как правило, руководители пытаются стимулировать персонал деньгами — они говорят: «Сделай это и мы тебе заплатим». В результате — человек сидит и плюет в потолок, ссылаясь на «объективные» причины, или делает вид, что работает, поскольку удовлетворен тем, что имеет, или делает работу, но не с тем качеством, не в те сроки, не так, как нужно организации. Т.е. денежное стимулирование в чистом виде не работает, либо ведет к совершенно противоположным результатам – чем больше платишь, тем меньше работают — аналогия с волком, который сыт и не думает, что завтра опять будет голоден. И чем больше он сыт, тем меньше у него стимулов бежать за появившемся на полянке зайцем. 
     И получается, что некомпетентное стимулирование — это либо «деньги на ветер», либо вообще невозможность их заработать, поскольку прибавку к зарплате чаще всего рассматривают как должное и за большую зарплату продолжают работать точно также, как и за маленькую, а то и хуже. Меньше платят – совсем прекращают работать исходя из принципа «пусть лишат всех премий и надбавок, зато напрягаться не надо», уволят – устроюсь в другое место, «где достойно оценят мой труд». И часто предложение напрячься и заработать для себя чуть больше — воспринимается людьми как несусветная чушь — им и так неплохо. Угрозы — лишить премий и срезать оклады тоже никак не действуют, вернее, действуют наоборот — люди увольняются, либо вообще прекращают работать, восстанавливая «справедливость». Попытки заставить людей работать из-под палки, бранью и угрозами тоже ни к чему не приводят — человек только сидит и делает вид, что работает, либо думает — как бы сделать так, чтобы меньше кричали. Да и к каждому человеку не приставишь начальника с палкой, который будет стоять возле него постоянно и подгонять, а также контролировать — что он сделал. При этом работа, требующая полной отдачи, в условиях рынка вообще не совмещается с угрозами и страхом.
     Профессиональное стимулирование труда — это умелое и компетентное сочетание денежной и недежежной форм стимулирования. Денежное стимулирование без нематериального не работает. А, отсутствие нематериального стимулирования демотивирует, поскольку формирует у персонала ощущение, что ему что-то недодали. Поэтому денежное и неденежное (нематериальное) стимулирование труда должно выполняться одновременно для достижения целей стимулирования и формирования у человека ощущения справедливости вознаграждения за его труд — денежное стимулирование без компетентного нематериального — это «выброшеные на ветер деньги». 
     Большую роль в мотивировании играет установленная в организации (или сложившаяся стихийно) корпоративная культура. Если в результате Ваших действий Вы создали на работе такое настроение, что находиться на работе уже трудно, то человек, ничего не делая, уже работает и устает. Заставить работать его в таких условиях, значит, заставлять выполнять двойную работу за один оклад, причем выполнять двойную работу человеку придется в уставшем состоянии и состоянии стресса, а значит, выполнять её он будет крайне плохо, безответственно, медленно и с ужасным качеством. Итог такому положению дел – это снижение производительности труда, недовольство уровнем оплаты, требование повысить зарплаты, увольнения. Попытки непрофессионально стимулировать труд персонала (использование стимулов в их исходном значении в виде, условно говоря, «палки») — ведут к прямо противоположным результатам или к массовым увольнениям. Поэтому стимулированием надо заниматься профессионально и компетентно с полным пониманием сути и методов стимулирования, с использованием материальных и нематериальных стимулов.

 

Главный демотивирующий фактор.

Главный демотивирующий факто — это поощрение плохой работы и наказание хорошей.


Несмотря на кажущуюся абсурдность данной фразы, именно такую ситуацию можно наблюдать в большинстве фирм. Каждый может вспомнить много случаев в своей жизни, когда прямо или косвенно наказывалась хорошая работа, и поощрялась плохая. Как правило, это всегда происходит неявно, поскольку абсурдно делать это явно, а неявно – делай сколько хочешь. Но если руководство не удовлетворено тем, как сотрудники работают, то, как правило, единственная  причина плохой работы сотрудников заключается только в одном – в том, что наказывается хорошая работа и поощряется плохаяЕсли на фирме люди работают из рук вон плохо – ищите ответы на вопрос – как именно Вы поощряете плохую работу и как наказываете хорошую. Данный вид антимотивации встречается во всех организациях, где наблюдается низкая производительность труда, снижаются объемы производства, падает качество.

Часто главный управляющий находится в неведении этого безобразия, сидит в кабинете и не знает — как именно на местах поощряется плохая работа и наказывается хорошая, поэтому спрашивайте об этом персонал, сотрудников, коллег, просите их задуматься над вопросом – где и как они (или кто-то другой) наказывает их, или может наказать за хорошую работу и как поощряется плохая работа. Добивайтесь ответа, не отпускайте, пока ответ не будет получен.


У плохой работы может быть много причин, и чаще всего – это несколько причин, усиливающих одна другую, но, как правило, «поощрение плохой работы и наказание за хорошую» — обязательно присутствует в той или иной форме, когда наблюдается неудовлетворяющая фирму работа персонала.


Источник

Источник: www.sites.google.com

Стимулирование и мотивация, хотя и имеют некоторое сходство, характеризуются важными отличиями, которые играют большую роль в эффективности работы руководителя сотрудниками.

КАК УПРАВЛЯТЬ МОТИВАЦИЕЙ

Когда мы говорим о мотивации, мы учитываем и внутренний мир человека, его интересы, стремления и потребности. Однако есть и внешние факторы мотивации, когда достижения друзей, коллег заставляют человека негласно соревноваться с ними и достигать успеха.

В чем состоит задача руководителя при работе с мотивацией? Директор или начальник отдела должен хорошо чувствовать сотрудников и выбирать для каждого из них главный фактор мотивации (деньги, признание, должность, похвала, общение и т.д.). Важно также заинтересовать сотрудника самой задачей.

Управление мотивацией

Даже с учетом того, что внешние факторы мотивации очень важны, всегда необходимо помнить о внутренних мотивах. Нужно понять, насколько предлагаемая работнику задача выгодна и интересна ему в плане удовлетворения потребностей. Но мотивация – многоплановый и глубокий процесс, которым очень сложно управлять, поэтому многие руководителей выбирают стимулирование.

Стимулирование

Стимулирование не требует от начальника отдела или директора глубокого изучения работников. Часто здесь идет речь о так называемой «среднестатистической модели». У каждого из нас имеются эмоциональные, социальные, а также физиологические, материальные, статусные потребности, однако степень значимости данных факторов для конкретного человека отличается. Анализ и мониторинг этих процессов – глубокая психологическая работа, на которую, как правило, нет времени.

Стимулирование представляет собой процесс внешнего воздействия на работника для получения от него успешного выполнения задачи или эффективной работы в целом. Само слово «стимул» берет начало от латинского названия палки, использовавшейся для погона скота. Если теоретически стимулирование выступает дополнительным инструментом управления сотрудниками, то на практике он во многих случаях является главным.

Стимулирование персонала

Если ваша задача не интересна сотруднику или ему вовсе скучна его работа, то мотивации у него недостаточно. Обычно в этой ситуации сотрудник стремится отказаться от задачи, особенно если это не влияет на его зарплату или влияет незначительно. В таких случаях может подействовать материальное стимулирование, когда невыполнение задачи или низкое качество ее выполнения ведет к заметному сокращению зарплаты.

Стимулирование – хорошее решение и тогда, когда требуется выполнить срочную работу, поехать в дальнюю командировку или решить другую нестандартную задачу, требующую от сотрудника дополнительного вложения сил.

Одним из самых популярных инструментов стимулирования выступает доплата, например, в формате премии за конкретный итог работы: работник качественно решил задачу за 1 день, а не за 3 дня, затратив дополнительные усилия.

В некоторых случаях целесообразны нематериальные стимулы, например, публикация о достижениях сотрудника в печатном издании предприятия, похвала работника перед всем коллективом, размещение фото сотрудника среди фото лучших работников, вручение почетного знака и т.д.

Иногда руководитель выдает стимул авансом, обозначая, что верит в сотрудника, например, выплачивает ему премию в надежде, что тот будет еще лучше стараться в следующем месяце.

Источник: www.prostoy.ru

Определение

Мотивация – это осознанное человеком побуждение к активности, целенаправленному действию, решению поставленных задач. Стремление является внутренним и проявляется только тогда, когда оно до конца понято субъектом. В основе мотивации лежит определённая потребность (физиологическая, духовная, ценностная), после удовлетворения которой импульс к действию существенно снижается.

Стимулирование – это мера внешней поддержки, благодаря которой осуществляется воздействие на активность человека. Главная задача такого процесса – ускорение управленческих процессов, склонение субъекта к совершению ожидаемого действия, изменение поведения. Стимулирование может быть как позитивным (вознаграждение), так и негативным (угроза применения санкций).

Сравнение

Данные понятия обозначают процессы воздействия на личность человека, благодаря которым программируется его поведение. Однако мотивация свойственна конкретной личности и является внутренне осознанным побуждением к действию, в то время как стимулирование – воздействие внешнее. Различие является фундаментальным для целого ряда наук, в числе которых – психология и маркетинг. Стимулирование – простая форма воздействия на человека, к примеру, предоставление скидки клиенту при совершении покупки.

Разница между мотивацией и стимулированием

Вызвать у субъекта внутреннюю мотивацию — значит проникнуть к нему в душу. Мировые бренды формируют у своих клиентов особое мировоззрение, благодаря которому покупка нового товара становится принципиальной (вспомните продукцию Apple, функции которых от модели к модели практически не меняются, а армия поклонников только растёт). Таким образом, стимулирование – это всего лишь воздействие на человека, которое продолжается до тех пор, пока процесс активен.

Мотивация – внутренний процесс, протекающий индивидуально. Он не закончится до того момента, пока потребность не будет удовлетворена или её не заменит иной импульс к действию. Стимулирование может быть эффективным для целой группы людей, к примеру, работников предприятия. Дополнительные меры поощрения (отпуска, премии) помогут им работать на благо компании активнее и лучше. Мотивация чаще всего у каждого человека своя, и привить её достаточно трудно.

Выводы TheDifference.ru

  1. Направленность. Мотивация – это внутренняя заинтересованность, свойственная конкретному человеку, стимулирование – внешнее воздействие, направленное на круг субъектов.
  2. Содержание. Стимулирование является позитивным или негативным толчком к действию, мотивация может носить только позитивный характер.
  3. Существование. Стимулирование используется до того момента, пока оно не отменено, мотивация – до тех пор, пока она не реализована.
  4. Цель. Мотивация – удовлетворение внутренней потребности, стимулирование – способ воздействия на человека.
  5. Принадлежность. Мотивация свойственна конкретному человеку, работнику, а стимулирование – группе людей, объединенных по единому признаку.

Источник: TheDifference.ru


Categories: Мотивация

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.